一案で決めない意思決定。複数案を出して選ぶプロセスを標準にする

AIに依頼して出てきた案を、そのまま採用してしまう場合があります。
出てきたものがそこまで悪くないのと、他の案を考えるのが面倒だからという理由で、そのまま進めてしまいます。
「他にどんな選択肢があったのか」が、まったく検討されていません。

今回は、AIに複数案を出させて比較するという意思決定の設計について書いていきます。
品質を組織でそろえる全体像はAIアウトプットの品質を組織でそろえる。標準化とレビュー体制にまとめてあります。

最初に出た案で進めてしまう。だから複数案を出させて選ぶ

なぜそうなってしまうのでしょうか？
理由は3つあります。

明らかに使えないものなら考え直しますが、そこそこのものが出てくるとそれで進めてしまうのが1つ、1案だけだと良いのか悪いのかの判断ができず結局「悪くない」という判断になるのがもう1つ、そこに「AIが出したものだから」という理由がついて判断そのものを委ねてしまうのが最後の1つです。
この3つのうち最も危険なのは、判断そのものを委ねてしまう点です。
その案を選んだ理由のほうが説明できなくなるので、「なぜこの方向にしたのか」という問いに、答えようがなくなります。

対処そのものは単純で、必ず複数案を出させ、案の数としては「3案」が基本になります。
理由は3つあって、2案だと「どちらか」の判断になり第三の選択肢が見えなくなる点、4案以上だと判断の要素が増えすぎて選べなくなる点、3案だと保守的な案・標準的な案・挑戦的な案のように方向性の違いが見えてくる点です。
もちろん、その方向性の違いのほうも指定しておきます。

3案出してください。1案目は既存のやり方の改善、2案目は新しい手段、3案目は何もしない場合の想定で。

「何もしない場合」を入れておくのが要点で、これがあるとそもそもやるべきかどうかの判断ができるからです。

段階に分ける設計そのものは複雑な業務をAIに任せる指示設計。段階に分けて考えさせるにまとめてあります。

選ぶ過程で判断の基準が言語化され、選んだ案はさらに深掘りする

なぜ選ぶ工程が重要なのでしょうか？
選ぶ過程で、判断の基準が言語化されるからです。

3案を並べて「1案目にする」と決めるとき、人はその理由を考えます。
「費用が抑えられる」「既存の運用を変えなくてよい」といった具合に、このとき考えた理由こそが、その人の判断の基準になっています。
基準が言語化されると、「なぜこの方向にしたのか」に答えられるようになりますし、3案を比べる過程で、「うちの場合は、これが優先される」との前提が見えてきます。

これが1案で進めた場合との最大の違いで、1案だけだとなぜそれを選んだのかが誰にも分からないからです。
選んで終わりではなくその次の工程があり、やることは選んだ案についてさらに詳しく検討させる点です。
深掘りの観点は4つで、実行の手順、必要な資源、想定される課題、判断が必要な箇所です。

このなかで想定される課題は、必ず入れておきます。
「この案の想定される課題を3つ挙げてください」という形で、採用した案の弱点のほうを先に把握しておく狙いです。
判断が必要な箇所は最も実務的で、進めてから判断が必要になる箇所が分かっていればそのぶん準備ができるからです。
ただ、深掘りの結果で案を変えることもあり、深掘りしてみたら実行が難しいと分かった場合は2案目に戻ります。

会議に叩き台を3案持ち込む

会議での使い方についても書いておくと、実のところここが最も効果の大きいところです。
やることは議論する前に3案を用意して持ち込む点で、なぜこれが効くのかというと理由は3つあります。
ゼロから議論すると抽象的な話に時間がかかりますが、案があればそれを叩く形で議論が具体的に進みます。

3案の違いが、そのまま判断すべき論点になり、たとえば「費用を優先するか、速さを優先するか」が浮かび上がります。
60分かかっていた議論が、30分で終わるようになります。

案はあくまで叩き台だと明示し、「この3案から選んでください」ではなく「議論の出発点として3案持ってきました」と伝えます。
そう言っておくと、4案目のほうが出てくる場合があります。
4案目が出てきたらそれは成功で、3案を見て参加者が新しい発想を得たからです。
一方で、3案とも採用されない場合もありますが、それもまた1つの成功で、議論の出発点としてきちんと機能した証しです。

資料の構成を選ぶ話は提案資料の質を組織でそろえる。AIスライド生成の2段階プロセスにまとめてあります。

記録は「選ばなかった理由」がいちばん重要。複数案が向かない場面

最後の工程が記録ですが、ここがいちばん飛ばされます。
記録するのは4項目で、検討した案、選んだ案、選んだ理由、選ばなかった理由です。
この4項目のうち、選ばなかった理由が最も価値があります。

理由は3つあって、後から状況が変わったときに判断の前提を確認できる点、同じ議論を繰り返さずに済む点、担当が変わったときに引き継げる点です。
「費用を優先して1案目にしたが、いま予算が増えたので2案目を検討する」と使います。
ただ、記録そのものは1枚に収め、4項目を各2〜3行にしておきます。
長い記録は、そもそも書かれないからです。

とはいえ、複数案を出す価値がない場面も3つあります。
制約が厳しくて他の方法がない場面、文書の表現や資料の並びのように判断が軽い場面、急ぐ判断で速さが優先される場面です。
選択肢が実質的に1つの場面でも、「なぜ他の方法がないのか」は1行書いておきます。

判断が軽い場面は、3案出すコストのほうが大きくなります。
この3つのうち、速さが優先される場面には注意が必要です。
「急ぐから1案で」という判断が習慣化してしまうと、やがてすべてが1案になってしまうからです。

だから、急いだ判断は記録に残して後から見直し、その見直しの時期のほうまで決めておきます。
判断の目安は「後から変えるのが難しいかどうか」で、難しいのであれば複数案、簡単なら1案で構いません。

作って動かす作法そのものは完璧な仕様を待たない。「作って動かす」を組織の作法にするにまとめてあります。

標準にするための設計。稟議の様式に欄を作る

定着の設計としては、やることが3つあります。
稟議や提案の様式に「検討した他の案」の欄を作る、会議の資料に3案を持ち込むよう推奨する、意思決定の記録の場所を1つに決める、この3つです。
この3つのうち様式に欄を作ることが最も効き、欄があればそこは書かれるからです。

さらに、欄が空欄だった場合の扱いも決めておきます。
「他の案を検討していない理由」を書いてもらう形で、空欄をそのまま許すと、結局は書かれなくなるからです。
一方で、1案でよい場合もあると明示しておきます。
すべてに3案を求めてしまうと、工程のほうが重くなるからです。

プロンプトの作法そのものは全社共通のプロンプト作法を決める。押さえるべき7つの基本にまとめてあります。
経営会議への出し方はAI推進担当者の情報収集と経営判断。リサーチとROIの設計にまとめてあります。

避けたほうがよい失敗は7つあって、1案で進める点、2案にする点、4案以上出す点、「何もしない場合」を入れない点、選んだ案の想定される課題を検討しない点、選ばなかった理由を記録しない点、すべての判断に3案を求める点、この7つです。

稟議の様式に欄を足すといった決めごとは、当社のAI伴走支援でも、推進体制づくりの一部として現場の担当者と一緒に進めています。

1案で進めるより、3案から選ぶほうが理由が残る

1案で進めてしまうのは、出てきたものが悪くない、比較の対象がない、考える手間を省ける、この3つが原因です。
このなかで最も危険なのは、選んだ理由のほうが説明できなくなる点です。
案の数は3案が基本になり、方向性の違いも指定して既存の改善、新しい手段、何もしない場合、この3つを並べます。
選ぶ工程の価値は、判断の基準が言語化される点にあります。

基準が言語化されれば説明できますし、暗黙の前提のほうも明確になります。
選んだ案はそのあとさらに深掘りし、実行の手順、必要な資源、想定される課題、判断が必要な箇所の4点を見ます。
深掘りの結果で、案を変えることもあります。

会議には3案を叩き台として持ち込むと、議論が具体的になって、論点が見えて、時間も短くなります。
そこで4案目が出てきたら、それは成功です。
記録は4項目で、なかでも「選ばなかった理由」が最も価値があります。
後から前提を確認できて、同じ議論を繰り返さずに済んで、引き継げるからです。

ただし、すべての判断に3案を求めはせず、「後から変えるのが難しいかどうか」で判断します。
定着させるには稟議や提案の様式に「検討した他の案」の欄を作り、空欄だった場合にはその理由を書いてもらいます。

まずは次に判断が必要になる場面で、3案（既存の改善、新しい手段、何もしない場合）を出してみてください。